Las 6 preguntas clave para dirigir un negocio

¿Cuántas veces el negocio avanza, hay trabajo y hay clientes…, pero la sensación de control no llega nunca? Dirigir un negocio no es solo tener actividad, sino tener criterio sobre hacia dónde va y cómo se llega hasta allí. En realidad, dirigir un negocio implica pasar de reaccionar al día a día a gobernarlo con criterio.

No es que no haya objetivos. De hecho, a menudo hay muchos. Incluso se puede tener el presupuesto anual hecho. Sin embargo, lo que falta no son datos, sino dirección.

Los objetivos y los datos señalan y miden hitos y resultados. Ahora bien, no gobiernan ni dirigen el negocio. Lo que permite alcanzarlos son decisiones concretas y sostenidas en el tiempo.

Es como en el deporte: el marcador indica cómo va cada equipo, pero el partido se juega en el campo. Del mismo modo, no gana quien mira mejor el resultado, sino quien sabe leer el juego y tomar decisiones en cada momento.

En la empresa también hay un campo de juego: el día a día.
Por eso, sin una estrategia que ordene las acciones, los objetivos —y el presupuesto, si lo hay— acaban siendo solo una declaración de intenciones.

Sin una estrategia que ordene las acciones, los objetivos —y el presupuesto, si lo hay— acaban siendo solo una declaración de intenciones.

Cómo dar forma a la estrategia para dirigir un negocio

A menudo, cuando se define un presupuesto, surge la gran pregunta: ¿y cómo se consigue?

La respuesta está en seis preguntas clave relacionadas con el modelo de negocio:

• ¿Quién compra los productos o servicios?

• ¿Por qué compra nuestros productos o servicios?

• ¿Cómo sabe el cliente que el negocio existe?

• ¿Qué necesita la empresa para alcanzar los objetivos?

• ¿Quién puede ayudar?

En un negocio que ya está en funcionamiento, la base para responder a estas preguntas es la propia experiencia.

Analicémoslas una a una.

En primer lugar, quién compra los productos o servicios implica comprender en profundidad al cliente: quién es y qué lo caracteriza. Es recomendable avanzar hacia la identificación del segmento ideal, aquel que valora la propuesta, considera el precio adecuado y con el que el proceso de trabajo fluye sin fricciones. Este segmento debería ser prioritario, ya sea para consolidar la oferta actual, desarrollar nuevos productos o servicios, o explorar nuevos mercados.

Cuando este segmento no está claramente definido, la empresa tiende a aceptar a cualquier cliente. El resultado no es un aumento real de las ventas, sino un incremento de la complejidad: precios constantemente cuestionados, procesos que no fluyen y una sensación permanente de estar apagando fuegos.

En segundo lugar, por qué compra el cliente nuestros productos o servicios supone entender los motivos que impulsan la compra, así como las necesidades o deseos que busca resolver. A menudo, este análisis no puede quedarse en una reflexión superficial; requiere profundizar para identificar los verdaderos factores de decisión.

En tercer lugar, cómo sabe el cliente que el negocio existe es un aspecto clave para que la compra se produzca. Si el cliente no conoce la empresa, no puede comprarle. Por ello, cualquier estrategia debe definir de forma explícita cómo se llegará al cliente. De hecho, en muchos casos resulta recomendable empezar por esta pregunta antes de diseñar nuevas propuestas.

En cuarto lugar, qué necesita la empresa para alcanzar sus objetivos implica una mirada interna: qué recursos tiene y cuáles hacen posible el buen funcionamiento del negocio (equipo, conocimiento, marca, instalaciones, forma de trabajar, tecnología). A partir de los objetivos y de las respuestas anteriores, conviene preguntarse: ¿son suficientes estos recursos?, ¿falta alguno?, ¿es necesario adaptarlos?

Cuando esta reflexión interna no se realiza, los objetivos crecen, pero la estructura no. Lo que inicialmente parece un problema de volumen acaba convirtiéndose en un problema de capacidad, de dependencia y de estrés, ya que todo termina pasando por la persona promotora.

En quinto lugar, quién puede ayudar representa la mirada externa. A menudo existen personas y entidades que pueden facilitar el logro de los objetivos y que están más cerca de lo que se pensaba, pero no se han tenido en cuenta: “esa persona que conoce a…”, “esa entidad que trabaja con el mismo segmento”, “ese familiar que sabe de…”.

Todas estas preguntas son fundamentales para dar forma a una estrategia que permita alcanzar los objetivos definidos en el presupuesto. Sus respuestas, basadas en la experiencia propia de la empresa, permiten avanzar desde un conocimiento que aporta coherencia, solidez y capacidad de evolución.

La sexta pregunta

Hemos hablado de seis preguntas clave. Sin embargo, la última no es una más: es el punto donde confluyen todas las anteriores.

Es la que obliga a poner límites, a priorizar y, sobre todo, a asumir renuncias. Por eso, no se puede responder a la ligera.

Es la pregunta que decide si el negocio es viable y sostenible.

La abordaremos en el próximo post. ¿La sabes?

Cuando estas preguntas se integran, los objetivos dejan de presionar y el negocio gana criterio. De este modo, las acciones pueden adaptarse a un entorno cambiante, pero lo hacen siguiendo una dirección clara.

No se trata de hacer más ni de controlarlo todo. Se trata, precisamente, de saber qué sí y qué no, y por qué.

Cuando hay criterio, la estrategia y los números se complementan: la estrategia hace posibles los números y los datos miden si el rumbo es el adecuado. En definitiva, dirigir un negocio es tomar decisiones con criterio para que el rumbo sea sostenible en el tiempo.

Acompañar a empresas a dirigir mejor su negocio significa ayudarles a ordenar decisiones, poner criterio donde hoy hay presión y convertir objetivos en una dirección clara.

Si tienes un negocio en funcionamiento y notas que el día a día te absorbe más de lo que te orienta, una mirada externa puede ayudarte a ver qué decisiones tomar, qué priorizar y qué puede dejar de depender solo de ti.

Si quieres hablarlo, estaremos encantados de escuchar tu caso.