Por qué tus precios no son viables: costes y márgenes

Poner precio no es suficiente

En artículos anteriores, hemos hablado del precio como una decisión clave en cualquier empresa. Una decisión que no es comercial, sino de dirección. Pero hay una situación que se repite con frecuencia en muchas microempresas:

Se revisa el precio, se ajusta, incluso se mejora. Y, aun así, los resultados no llegan.
Se vende, hay actividad, pero el resultado no es el que debería ser y la tesorería se tensiona.

Lo que no se ve: costes y márgenes reales

Hay una idea que cuesta asumir, pero que marca un antes y un después en la forma de dirigir una empresa:

El precio es la parte visible del negocio. Los costes y márgenes, que son la base, a menudo no se ven.

El coste no define directamente el precio, pero sí marca el mínimo para que sea rentable.

Muchas microempresas funcionan con una percepción aproximada de lo que cuesta lo que hacen. Hay un buen conocimiento de los materiales, se tiene una idea del tiempo… pero no se sabe cómo afecta la estructura, cómo se construyen los costes y márgenes o cómo se distribuyen los costes fijos en cada servicio. O incluso hace tiempo que se calcularon los costes y nunca se han vuelto a revisar.

Entonces se fijan precios en base a informaciones parciales, por inercia. No hay un sistema de trabajo, no se pueden actualizar los costes y eso tiene consecuencias, especialmente en un entorno como el actual, donde los costes pueden variar con facilidad.

Cuando los costes y los márgenes no son lo que creemos

Una de las situaciones más habituales es esta:

Pensar que un servicio es rentable porque:

• “siempre lo ha sido”,
• “el mercado lo paga”,
• “hay volumen”.

Pero cuando se desglosa lo que realmente cuesta producirlo, la realidad cambia.

Aparecen elementos que no se estaban considerando:

• más horas de las previstas,
• interrupciones,
• tiempo no facturable,
• costes que no se han imputado.

Y aquí es donde muchas empresas hacen un descubrimiento incómodo: el margen no es el que creían. Y, en algunos casos, esto lleva a una situación crítica:

Hay empresas que crecen… y cada vez ganan menos.

En este punto, merece la pena detenerse un momento y hacerse una pregunta muy concreta:

Si hoy tuvieras que recalcular el coste real de tus servicios o productos, ¿podrías hacerlo con criterio y datos actualizados? ¿O te basarías en aproximaciones, cálculos antiguos o intuiciones?

Entender qué cuesta realmente lo que hacemos

Llegados a este punto, la pregunta no es técnica. Es de dirección:

¿Sabemos qué cuesta, de verdad, lo que estamos vendiendo?

Aquí es donde entra en juego el análisis de costes, lo que llamamos escandallo. No tiene por qué ser una herramienta compleja. No es un ejercicio contable. Es una forma de poner luz a una realidad que a menudo está difusa.

Hacer un escandallo es, simplemente:

• Descomponer un servicio o producto,
• entender qué recursos intervienen,
• y ver con claridad qué está ocurriendo a nivel económico.

Es pasar de la intuición al dato.
Es aquí donde los costes y márgenes dejan de ser una aproximación y pasan a ser una base real de decisión.

Cuando aparece el criterio, empieza la dirección

Cuando una empresa hace este ejercicio, ocurre algo muy relevante: deja de discutir sobre el precio… y empieza a entender el negocio. Porque este análisis visibiliza recursos, forma de trabajar, prioridades, aspectos a mantener y a mejorar, palancas de mejora continua…

Y así es como el escandallo pasa de validar si el precio es correcto a convertirse en una herramienta de toma de decisiones:

• ¿Qué servicios tiene sentido mantener?
• ¿Cuáles hay que ajustar?
• ¿Cuáles, directamente, no son sostenibles?
• ¿Qué precios hay que revisar?
• ¿Qué política de precios aplicar?

Y aquí aparece un cambio de nivel:

Los números no deciden, pero obligan a decidir con criterio.

Entender los costes y los márgenes, el punto de inflexión

Este es un momento clave en muchas empresas.

Hasta aquí, el foco estaba en:

• vender más,
• ajustar precios,
• mejorar ingresos.

A partir de aquí, el foco cambia: ¿el negocio está bien construido? Porque cuando se entiende qué cuesta realmente lo que se hace, ya no se puede mirar hacia otro lado.

Poner precio es, por tanto, una decisión imprescindible. Pero sin entender qué hay detrás de ese precio, el riesgo es construir un negocio que funciona en apariencia, pero que no genera el margen que necesita.

Cuando se pone luz a los costes y márgenes, el negocio cambia.

Hay más claridad, más criterio y, sobre todo, mejores decisiones. Eso es lo que permite pasar de trabajar mucho… a dirigir una empresa.

¿Quieres profundizar?

Si al leer este artículo te has reconocido en alguna de estas situaciones —dudas sobre la rentabilidad real, dificultad para entender qué cuesta cada servicio o sensación de que, a pesar de vender, el resultado no acompaña—, este es exactamente el tipo de trabajo que desarrollamos con las empresas.

Trabajamos para poner luz a los números, entender qué está pasando realmente y tomar decisiones con criterio sobre precios, servicios y modelo de negocio.

Y si quieres empezar a trabajar esta parte por tu cuenta, puedes hacerlo a través del libro Precios conectados , donde se desarrollan las bases para fijar precios con coherencia con lo que realmente ocurre dentro del negocio.

Porque el precio no es una cifra.
Es una decisión que tiene que estar conectada con todo lo que hay detrás.